Meetbaar HR-beleid versus recessie

Delen

Onder de zoektermen van bezoekers aan deze weblog vallen twee onderwerpen op:

  • Personeelszaken ombuigen naar HRM; en,
  • HRM in recessie.

Deze gebruikte zoektermen lijken te suggereren dat er onzekerheid bestaat bij een aantal bedrijven, ondernemers en hun medewerkers over de continuí¯teit in de bedrijfsvoering en werkgelegenheid. Op zichzelf is dat feit niet verbazingwekkend; er zijn wereldwijd bedrijven die drastische reorganisaties doorvoeren. In de automobiel industrie, en hun toeleveranciers vallen rake klappen. In Spanje gaan met iedere verloren baan bij autofabrieken 3 banen verloren bij de toeleveranciers. In Amerika zijn er dat zelfs 5!

De genoemde zoektermen lijken aan te geven, dat de bezoekers die hiermee hebben ingelogd op deze weblog niet lijdzaam willen afwachten op wat ons in Nederland al dan niet te wachten staat. En dat is niet alleen terecht, maar vooral ook een positief signaal. Niet elkaar verder de put in praten, maar actief kijken wat we zelf kunnen doen om eventuele schade te beperken.

Juist het personeelsbeleid biedt een stevige houvast en sturend vermogen om tijden van minder goede, of slechte, economische omstandigheden het hoofd te kunnen bieden. Tegelijkertijd draagt het er ook toe bij dat bedrijven voorbereid zijn te anticiperen wanneer het economisch weer beter gaat in de markt. Bedrijven moeten bereid zijn HR meetbaar te maken, zonder daarmee de sociale component van het HR-beleid te niet te doen. Die sociale component wordt er juist door versterkt; het biedt duidelijkheid.

Enkele voorbeelden in het HR-beleid die meetbaar zijn, ook voor kleine werkgevers:

  • Wat zijn de financií«le verwachtingen (opbrengsten en kosten) voor het komende jaar in relatie tot de huidige personele bezetting?
  • Welke personele capaciteit, kwalitatief en kwantitatief, is er nodig voor (nieuwe) orders in het komende jaar?
  • Welke (financií«le) inspanningen worden er geleverd naar opleiding en scholing van medewerkers om hen te binden aan het bedrijf?
  • Hoe beoordelen we leidinggevenden niet alleen op resultaten van hun afdeling, maar juist ook op hun leidinggevende taken en kwaliteiten?
  • Houden de leidinggevenden zich aan het afgesproken HR-beleid?

Deze, en nog veel meer vragen kunnen worden beantwoord door te werken met kengetallen en stuurgetallen. Wanneer duidelijk is wat de antwoorden zijn op de gestelde vragen, kunnen we sturen naar de (nabije) toekomst.

Veelal wordt binnen het MKB gedacht dat dit soort zaken rond personeelsbeleid alleen voor grote organisaties aan de orde zijn. Niets is minder waar! Juist ook kleine en middelgrote werkgevers binnen het MKB hebben er alle belang bij hun HR-beleid meetbaar te maken en daardoor onderdeel te laten zijn van de bedrijfsdoelstellingen.

Door HR meetbaar te maken en te werken met ken- en stuurgetallen wordt HR tot de onmisbare factor in de bedrijfsstrategie gemaakt en is de afdeling HRM, of de externe HR-adviseur, een business partner voor de leiding van het bedrijf. HRM maakt daarmee ook haar toegevoegde waarde concreet.

In 1995 heeft Spencer, in het kader van onderzoek naar reenginering van HRM, de volgende cijfers geproduceerd ten aanzien van kosten en toegevoegde waarde van de activiteiten van HRM:

Kosten: activiteiten: toegevoegde waarde:

10% strategische planning 60%

30% dienstverlening 30%

60% administratie 10%

Kortom: alle reden om HRM tot een strategische activiteit te maken en het HR-beleid daarmee meetbaar.

Daardoor wordt de hoogste toegevoegde waarde van HRM behaald.

Hierin ligt meteen het antwoord op de eerder genoemde zoektermen: “Hoe wordt personeelszaken omgebogen naar HRM?”, en “Wat is de betekenis van HRM tijdens een recessie?”


Delen

2 comments on “Meetbaar HR-beleid versus recessie

  1. Pingback: Tweets die vermelden Meetbaar HR-beleid versus recessie | HI-RE Interim Blog -- Topsy.com

  2. Pingback: uberVU - social comments

Comments are closed.